Inditex apuesta por el crecimiento sostenible como valor estratégico

En todas sus áreas de negocio, Inditex se mantiene firme en que el desarrollo de la actividad del grupo debe contemplar la integración de criterios de desarrollo sostenible, que garanticen una adecuada gestión de los recursos y una protección del entorno, y que respondan a las demandas de la sociedad.

En este sentido, en el ejercicio de 2010 el gigante de Arteixo marcó un hito con el éxito de su Plan Estratégico Medioambiental 2007-2010 (PEMA), cuyo objetivo principal era integrar la variable de sostenibilidad en la gestión de todas las actuaciones del grupo. Ni siquiera la rapidez en la expansión de Inditex fue un obstáculo para conseguir que los criterios de sostenibilidad fueran considerados en la toma de decisiones en todos los niveles y departamentos de la empresa, así como entre los socios de negocio y en la cadena de proveedores.

El pilar en el que se apoya el modelo de gestión ambiental de Inditex, y del que emanan las líneas estratégicas a seguir en todas sus empresas, es la política medioambiental que la dirección del grupo aprobó teniendo en cuenta cinco principios básicos: la lucha contra el cambio climático, el cumplimiento de la legislación medioambiental, la eficacia en el consumo de recursos, la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero y la difusión entre todos los empleados de las políticas medioambientales. 

Estos principios son de aplicación a todas las empresas y centros de trabajo de Inditex, encontrándose implantados en el marco de un Sistema de Gestión Medioambiental conforme a la norma ISO 14001 en el centro logístico y fábricas de Arteixo; en las fábricas de Narón y Ferrol; en las sedes centrales y centros logísticos de Tempe, en Elche; y de las cadenas Zara, Zara Home y Uterqüe, en Arteixo; Pull&Bear, en Narón; Massimo Dutti y Oysho, en Tordera (Barcelona); y Bershka, en Tordera y Palafolls (Barcelona); Stradivarius, en Sallent (Barcelona); además de los centros logísticos de Zaragoza, León y Meco (Madrid).

La integración de sostenibilidad y negocio permite a Inditex emprender el desarrollo de tiendas sostenibles en todo el mundo, con la garantía de reconocidas acreditaciones externas, como la certificación LEED, sello estadounidense de referencia internacional en arquitectura sostenible. El trabajo en equipo de departamentos como el de arquitectura, obras y otros profesionales del grupo, junto a técnicos externos,  resultó fundamental.

En logística, Inditex dio un salto cualitativo y se situó en la vanguardia del sector al desarrollar una herramienta que permite identificar y gestionar las emisiones de gases de efecto invernadero, según las indicaciones internacionales de emisiones, a través de los esquemas de alcance (scope 1, 2 y 3) establecidos por el GHG Protocol, siguiendo las más exigentes recomendaciones internacionales. A su vez, la optimización de los envíos, las rutas y los vehículos utilizados le permitieron reducir sustancialmente las emisiones de CO2 por prenda enviada.

Como consecuencia de todas estas medidas adoptadas por Inditex en los últimos años, el gigante de la distribución textil gallego consiguió mejorar significativamente su eficiencia global y redujo sus impactos, incluyendo la reducción relativa de las emisiones de gases de efecto invernadero en un 42% desde 2005.

Todas estas actuaciones, que requirieron un importante esfuerzo humano y económico, permitieron a Inditex construir un modelo de negocio que combina eficiencia y sostenibilidad al servicio al cliente.


Fuente: El Correo Gallego

Estrategia, Utiliza Twitter como estrategia de marketing

 Un estudio de la Universidad de Massachuetts revela que cada vez es mayor el número de grandes empresas que escriben habitualmente en sus cuentas de Twitter. Compañías como Dell, Starbucks, Ford, Samsung, Kodak y un largo etcétera han descubierto el valor de integrar el uso de Twitter en su estrategia de marketing .

Como es lógico, esta tendencia no ha pasado desapercibida para las pequeñas y medianas empresas, que poco a poco se están sumando al uso de Twitter como herramienta publicitaria.

El atractivo de Twitter (y, en general, las redes sociales) para empresas pequeñas que no pueden dedicar grandes presupuestos a hacer publicidad se basa en dos factores:

El primero es el bajo coste de utilizarlas como parte de una estrategia de marketing. Abrir una cuenta en Twitter es gratis, y la inversión incial requerida para aprender cómo funciona y empezar a enviar tweets es mínima.

El segundo es la posibilidad de llegar a un número extremadamente grande de clientes potenciales a través de mensajes re-enviados sucesivamente por los seguidores de la empresa, los seguidores de éstos, etc. Cada usuario que lea estos mensajes puede convertirse en una visita a la página de la compañía y, quizás, en un comprador de sus productos.

Utilizar Twitter para atraer a nuevos clientes es una posibilidad claramente atractiva, pero que no funcionará para todas las pequeñas empresas que lo intenten. Debajo subrayamos algunos puntos a tener en cuenta para aumentar las probabilidades de éxito:

El contenido es clave. Cuanto mejor sea éste, mayores son las posibilidades de que los usuarios re-envíen los tweets de la compañía, que de este modo se extenderán por la red.

Entablar una conversación es más importante que vender el producto. Los usuarios se cansarán rápidamente de no recibir nada más que tweets con links a la página web de la compañía o anuncios de descuentos. La cuenta de Twitter debe estar fundamentalmente dirigida a divulgar información y contenidos de interés y a crear una relación de confianza con los seguidores.

Es necesario conocer a la audiencia objetivo. Aunque los datos varían dependiendo de la red social que consideremos, la mayoría de usuarios tendrán entre 18 y 34 años. Por tanto, la integración de estas nuevas formas de comunicación en la estrategia de marketing está recomendado principalmente para empresas cuyos clientes potenciales sean jóvenes, y posiblemente asiduos de las nuevas tecnologías.

El valor de la perseverancia: es improbable que el uso de Twitter como parte de una campaña publicitaria de resultados considerables en poco tiempo. Antes de obtener la confianza de nuestros clientes pasarán semanas durante las que deberemos demostrar consistencia, ganas de interactuar, interés por la opinión de nuestros seguidores y disposición a realizar cambios en nuestra estrategia en respuesta a sus sugerencias.

Estrategia Empresarial: “El arte de la guerra”

La naturaleza humana tiende siempre a asimilar la idea errónea de que el progreso ha llegado a su momento álgido el día que nacimos, y que los avances que están por venir, son mayores en número e importancia a los que ya se han logrado. Efectivamente, en los últimos siglos hemos asistido a una explosión de avances significativos en ciencia, tecnología, medicina y, cómo no, en ciertas ramas de las humanidades. Sin embargo, siguen existiendo avances cruciales que se produjeron en hitos temporales inmemoriales que, aún a día de hoy, no han conseguido ver ensombrecida su grandeza. Uno de esos avances significativos que se produjeron en la antigüedad y que sigue vigente en nuestros días es El arte de la guerra, un libro de estrategia militar de casi 3000 años de antigüedad que, por su perfección y claridad, es aplicado en nuestros días no sólo en el ámbito original sino también en algunos otros entornos. Concretamente, a lo largo de este artículo trataré de introducir la importancia de este libro en la actualidad desde el punto de vista empresarial.

Con unos 2500 años de antigüedad, El arte de la guerra, escrito por un discípulo a partir de las enseñanzas de un general chino llamado Sun Tzu, representa sin duda el libro de mayor impacto e influencia en el terreno de la estrategia militar a lo largo de la historia. No obstante, y a medida que el desarrollo social ampliaba sus necesidades, este libro se tornó en una potente arma de cara al éxito en terrenos muy distintos como puede ser el marketing, el comercio o el desarrollo empresarial. Concretamente, y como comentaba arriba, El arte de la guerra representa uno de los libros más utilizados hasta la fecha en el campo de la estrategia empresarial.

La importancia radica en la sabiduría

Pelear y conquistar en todas tus batallas no representa la máxima excelencia; en cambio, la máxima excelencia consiste en minar la resistencia de tu enemigo sin tener que llegar a la batalla para ello.

Como vemos en la cita que se encuentra sobre estas líneas, la base de Sun Tzu no era para nada la violencia, sino el estudio y la acción basada en el mismo, para poder ganar la batalla de ese modo sin tener que perder efectivos en el intento. Además, una de los principales motores de la idea del general chino era que resulta más beneficioso evitar el conflicto bélico de todos modos que comprometerse y luchar para ganar. De esta última forma, siempre existirá un enemigo herido con ganas de esperar su momento y volver para atacar cuando menos te lo esperes. En definitiva, la violencia no es el camino. El estudio, la estrategia y la sabiduría lo son todo para triunfar.

Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no será necesario temer por el resultado de alguna de las próximas cien batallas. Si, en cambio, te conoces a ti mismo pero desconoces a tu enemigo, sufrirás una derrota por cada victoria que consigas. Si, en el peor de los casos, no conoces al enemigo y tampoco te conoces a ti mismo, sucumbirás en toda batalla, sin condición.

Según Sun Tzu, el estudio del rival y de uno mismo representa el ingrediente principal y fundamental sin el cual la derrota en la batalla está asegurada. En cambio, la ausencia de este estudio y la predisposición a la violencia y a las acciones militares no hacen sino incrementar la posibilidad de que algún día se cruce en tu camino alguien más fuerte que tú, a quien no puedas sortear. Está claro que cada quien recoge lo que siembra. Las citas que vemos aquí arriba son igualmente aplicables al terreno empresarial, como veremos.

En primer lugar, la confrontación directa entre empresas pudiera provocar un incremento de negocio de una de ellas, hundiendo en el camino a una empresa competidora. Sin embargo, si como empresarios tratamos de encontrar una forma a través de la cual la confrontación se pueda evitar, es posible encontrar una senda al éxito sin dejar enemigos a nuestras espaldas. En esta misma dirección reman teorías económicas muy famosas como la del Nobel John Forbes Nash, conocida como equilibrio de Nash.

En segundo lugar, conocerte a ti mismo y a tu competencia es crucial para el éxito, según Sun Tzu. Desde el punto de vista empresarial, conocerse a sí mismo es tener un negocio claramente definido, una línea de investigación clara, y un futuro previsto. No conocerse a sí mismo es un seguro de fracaso, como podemos ver con compañías como Yahoo!, la cual pretende ser un poco de todo, sin un negocio definido y con una mala estrategia, que resultan en una pérdida aberrante de beneficios de un año a otro.

Prioridades competitivas de operaciones

Coste

La mayor parte de las empresas industriales están comprometidas con la prioridad competitiva referente al “coste”, aunque no compitan preferentemente sobre esta base. La reducción de los costes supone la producción de bienes o servicios a un mínimo coste y con el menor uso de recursos. Se incluyen los costes de los materiales o materias primas, de la mano de obra, de la energía, de los suministros y de cualquier otro input o factor productivo, ya que la mayor parte de los costes del producto se generan en el área de producción. Este objetivo se plantea en muchas ocasiones a nivel corporativo ya que conlleva la implicación de todas las áreas de la empresa. 

Una gran parte de la literatura especializada a la hora de medir esta prioridad competitiva se centra en la habilidad de minimizar el total de los costes de producción, incluyendo el coste de las materias primas y materiales, de la mano de obra y el resto de costes fijos operativos más generales (Wood et al., 1990; Miller y Roth, 1994; Vickery et al., 1994; Dean y Snell, 1996; Kim y Arnold, 1996; Vickery et al., 1997; Boyer, 1998; Ward et al.,1998; Avella et al., 1999 b, 1999 

c; Kathuria, 2000).

Calidad

La calidad es un constructo multidimensional. Garvin (1987) propone ocho dimensiones para su definición. 

Resumidamente éstas son: el desempeño  del producto, que hace referencia a sus prestaciones y características operativas principales (productos sin defectos); las características o resultados secundarios que apoyan a los aspectos básicos de funcionamiento anteriores; la fiabilidad, que refleja la probabilidad de que el producto tenga problemas de funcionamiento durante un período específico de tiempo; la concordancia o el grado en el que coinciden las características especificadas en el diseño y las del producto final, esto es, hasta qué punto un determinado producto cumple con una serie de estándares previamente fijados en la etapa de diseño; la duración o vida del producto, se refiere al uso que admite el producto antes de deteriorarse  físicamente (dimensión técnica) o hasta que el repararlo deje de compensar económicamente (dimensión económica); el nivel de servicio o la rapidez, cortesía, capacidad y facilidad de reparación del producto; la estética, que incluye el aspecto, la textura, el sabor, el olor y el sonido del producto y, por último,  la calidad percibida por el cliente, donde juega un papel importante  el impacto de la marca, de la imagen de la empresa y de la publicidad.

En cambio, Ward  et al. (1996) consideran que las magnitudes relativas a la concordancia, la duración y la fiabilidad del  producto son tres dimensiones, de las ocho identificadas por Garvin, que pueden caracterizar a la calidad como una prioridad competitiva en producción, y así se pone de manifiesto en numerosas aportaciones (Hill, 1994; Ferdows y De Meyer, 1990; Noble, 1995; Ward  et al., 1996 y White, 1996).

Otras veces esta prioridad competitiva se hace operativa no sólo a través de la concordancia, sino también a través del desempeño del producto o, lo que es lo mismo, en función de las prestaciones y de las características operativas principales del mismo, que supone la obtención de productos sin defectos (Roth y Miller, 1990); o a través de la duración o vida del producto, (Kim y Arnold (1996); o incluso, a través de la fiabilidad del producto, que refleja la probabilidad de que el producto tenga problemas de funcionamiento durante un período específico de tiempo (Miller y Roth, 1994; Vickery et al., 1993; Dean y Snell, 1996; Boyer, 1998; Ward et al., 1998). 

Flexibilidad

La flexibilidad es la capacidad de cambiar o de adaptarse con poca penalización de tiempo, esfuerzo, coste o rendimiento (Upton, 1994:73).

Básicamente, es un constructo multidimensional, difícil de sintetizar, que representa la habilidad de la función de producción para llevar a cabo los ajustes necesarios a la hora de amoldarse a los cambios del entorno, sin riesgos significativos en los resultados (D’Souza y Williams, 2000:578). 

El problema que nos encontramos es la ausencia de unanimidad por parte de la comunidad científica en lo relativo a las dimensiones que conforman tal constructo.

 No obstante, los autores preocupados en la medición de la  flexibilidad como una prioridad competitiva u objetivo de producción han considerado únicamente aquellas dimensiones relativas a la función de producción, esto es, se han centrado en la flexibilidad en el volumen y en la flexibilidad en el producto (Cox, 1989; Hill, 1989; Noble, 1995; Ward et al., 1996). 

La flexibilidad en el volumen se refiere a la habilidad de alterar los volúmenes de producción (Upton, 1994).

 El volumen de producción de una planta productiva se determina gracias a la capacidad disponible en la misma, debiendo tener en cuenta las previsiones de la demanda de productos que marcan la capacidad de producción necesaria para satisfacer la misma. 

Por ello, este tipo de flexibilidad puede  caracterizarse a través de dos dimensiones

(Garvin, 1993). La primera dimensión recoge la rapidez con la que se puede incrementar la capacidad disponible ante aumentos en la demanda de un determinado producto, lo que supone llevar a cabo ajustes rápidos de la capacidad disponible en la planta sin que ello suponga unos costes demasiado elevados (flexibilidad de expansión o rapidez en el aumento de la capacidad). 

La segunda dimensión hace referencia a la capacidad de operar a diferentes niveles de output, es decir, la facilidad con la que los procesos de producción pueden pasar de fabricar volúmenes pequeños a producir a gran escala de forma rentable (cambios en el volumen o facilidad de ajustes de la capacidad productiva), (Garvin, 1993; Dean y Snell, 1996; Boyer, 1998; Boyer y McDermott, 1999; Kathuria y Partovi, 1999; Boyer y Pagell, 2000; Kathuria, 2000). 

La flexibilidad en el producto, en términos muy generales, se refiere a la capacidad de modificar el producto que se está fabricando (Upton, 1994). Así, es factible definir este tipo de flexibilidad a través de tres variables:

La primera, respuestas rápidas o la rapidez en la creación, diseño, fabricación e introducción de nuevos productos o cambios en los productos actuales. 

La segunda, la adaptación a las exigencias específicas de cada cliente, esto es, la capacidad de la empresa para fabricar y modificar los productos de forma que respondan a las especificaciones del cliente. 

Por último, una amplia gama de productos, en concreto la capacidad para producir dicha gama fácilmente y en poco tiempo, sin modificar las instalaciones existentes. 

Otros autores, contemplan estos mismos ítemes para medir la flexibilidad y, además, añaden la introducción de rápidos cambios en el mix de productos y la capacidad para ofrecer productos con múltiples características, esto es, productos no estandarizados (De Meyer  et al.,  1989; Miller y Roth, 1994; Vickery, 1997; Dean y Snell, 1996; Kim y Arnold, 1996; Boyer, 1998; Ward  et al., 1998; Avella et al., 1999 b, 1999 c; 1996; Kathuria y Partovi, 1999; Kathuria, 2000). 

Entrega

Esta prioridad competitiva es la referente al “tiempo de entrega”, esto es, la capacidad para proporcionar el producto justo en el momento prometido de acuerdo al programa establecido. Sin embargo, esta seguridad en el cumplimiento de la entrega del producto al cliente no es suficiente, siendo también necesario la rapidez y la velocidad de la entrega (Ward et al., 1998).

A la hora de hacer operativa esta prioridad competitiva, Noble (1995) la mide en términos de la “seriedad o seguridad en las entregas” a través de la frecuencia de aceleramientos. Sin embargo, no diferencia entre la rapidez en las entregas y las entregas a tiempo. Garvin (1993) considera que esta  prioridad competitiva puede subdividirse en las siguientes categorías: exactitud, rapidez y facilidad de procesamiento de los pedidos.

Sin embargo, la mayor parte de la literatura especializada en la estrategia de producción considera que los ítemes que conforman las  medidas de la entrega como una prioridad competitiva de producción son dos: las entregas rápidas, que supone poner el producto en las manos del cliente en el menor tiempo posible y, el segundo ítem, las entregas a tiempo o el cumplimento de las mismas, es decir, la habilidad para hacer llegar el producto en la fecha y en la cantidad acordada con el cliente (Wood  et al., 1990; Tunc y Gupta, 1993; Miller y Roth, 1994; Domínguez Machuca  et al.,  1995; Dean y Snell, 1996; Kim y Arnold, 1996; Vickery et al., 1997; Boyer, 1998; Ward et al., 1998; Avella et al., 1999 b, 1999 c; Kathuria, 2000).

Las prioridades competitivas

Para entender que son las prioridades competitivas es necesario definir varios conceptos como  competitividad, estrategia, estrategia competitiva, entre otros. 

 

La competitividad es uno de los conceptos más amplios en el mercado actual.

La globalización, el mercado libre, la innovación e introducción de nuevas tecnologías; entre otros,  son algunos de los aspectos que influyen en la manera en la cual las compañías deben y tienen que ser competentes para mantenerse en el mercado. Pero; ¿cómo se define si una empresa posee competitividad o no?

El Centro nacional de las Ciencias de la Manufactura (CNCM, 1988) sugiere:

“La competitividad es el grado en el que una nación puede, bajo condiciones de mercado libres y justas, producir bienes y servicios que cumplan con las pruebas de mercado internacionales, y simultáneamente mantener o ampliar el ingreso real de sus ciudadanos”

Otro concepto fundamental es Estrategia, sin embargo, en la mayoría de las empresas se maneja una definición  errónea de lo que son las estrategias; se tiene la idea de que una estrategia competitiva es un fin enmarcado en un resultado a lo largo de un periodo determinado. Los teóricos afirman algo totalmente distinto; por ejemplo Porter argumenta: “La estrategia competitiva consiste en ser diferente.  Esto significa escoger ciertas actividades o procesos que entreguen al cliente una exclusiva mezcla de valor.

La mayoría de los gerentes describen su posicionamiento estratégico de acuerdo a su mercado objetivo, pero la verdadera esencia de la estrategia está en los procesos exclusivos que realicen para que no se convierta (la estrategia) sólo en un eslogan que no refuerza en ninguna manera el sentido de competencia”.

De esta manera una compañía logrará alcanzar la estrategia definida por si misma, si las decisiones funcionales (tales como: Fabricación o compra, número y tamaño de instalaciones, las tecnologías de proceso, y el diseño de sistemas de control), son tomadas consistentemente con las prioridades.  El papel competitivo de la manufactura es especificar estas prioridades y perseguirlas con decisiones que involucren estructuras e infraestructuras consistentes.

Garvin habla sobre las prioridades competitivas como  el enfoque del desarrollo de la estrategia: “Una vez la estrategia ha sido desarrollada, el paso siguiente es la articulación de las prioridades.  Esas prioridades indican las áreas en las cuales la manufactura debe centrarse si esta provee una ventaja  competitiva para la compañía. 

Las prioridades están siempre dibujadas directamente desde la estrategia del negocio y  las compañías deben elegir en cual área estratégica enfatizar y cual simplemente mantener”.

A la luz de estos conceptos se pueden definir las prioridades competitivas como características específicas en las cuales una empresa puede competir: Coste, Calidad, Entrega, Flexibilidad e Innovación.